Я по своей сути человек выравнивающий, мне комфортно быть в кругу, похожем на дружеский. Везде, где я пребываю, я строю такие круги - с полем доверия, атмосферой дружбы.
Начало пути
В самом начале карьеры - еще до бизнеса - я работала заведующей редакционно-издательским отделом в Медицинской академии. В самой академии я подчинялась ректору, понимала вертикаль власти и соблюдала ее.
В моем отделе работали кроме меня еще три девушки. Я как умела строила вертикаль: отвечала за все, давала задания, проверяла исполнение. Они не были самостоятельными, но были исполнительными. Если я правильно ставила задачу, они ее выполняли; если я что-то сама не знала, они ждали, когда узнаю. Утомительно, скажу я вам, почти 30 лет прошло, а я помню, как мне было тоскливо в роли такого классического руководителя.
Благо, довольно быстро на базе нашего отдела мы с моим знакомым создали хозрасчетное предприятие - Издательский центр. Номинально я осталась в той же роли, но поменялось ее наполнение. Нам надо было зарабатывать деньги для себя и для медакадемии, поэтому мы стали набирать людей, которые не просто ждут, когда им скажут, что делать, но сами готовы придумывать и реализовывать.
Какие классные пришли тогда люди! Со многими мы до сих пор общаемся и тепло вспоминаем тот период. Однако подводный камень был. Мой партнёр, он же директор центра, был из тех, кто говорит: «Есть два мнения: мое и неправильное». Несмотря на юный возраст, он действительно был (и остается) спецом во всем, что касалось бизнес-процессов, производства, масштабирования. Но отношений с людьми он строить не умел, а как построишь горизонталь, не общаясь?
В общем, я тренировалась на двух полях: поддерживая партнёра и его вертикаль и развивая горизонталь в отдельно взятой команде, без моего партнёра. Слышали о неформальном лидерстве?
Были стычки:
- Ты какой-то профсоюз развела, общаешься там!
- А ты людей послушай, они дело говорят! И они вместе с нами строят центр.
Дело было сделано, наш издательский центр в середине 90-х был одним из первых, передовым и прибыльным. Дело, как я сейчас понимаю, было в сочетании наших форм лидерства - врожденных, так как слов «лидерство» еще не было в бизнес-обиходе и ему никто не обучал.
Через несколько лет я пошла в собственное плавание. Там строила ту компанию, в которой хотела работать сама.
Своя компания
Когда я задумала выпускать журнал «Уютный дом», я не планировала создавать бизнес - просто хотела, чтобы у нас в городе был свой журнал об интерьере и ремонте. Тогда, в начале 2000-х, интерьерных журналов было немного, собственно российских еще меньше, а локальных региональных практически ноль.
Написав концепцию, я отправилась в знакомые типографии за партнерством. В одной из них мы присели и выпустили первые номера.
Через некоторое время я решила выйти с журналом в свободное плавание - создать свою компанию. И вот первый этап моего горизонтального управления. Я позвала тех, с кем делала журнал, 4 человека, мы сели в круг и я сказала: «Ребята, я хочу создать отдельное издательство, как все будет, не знаю, но если вы чувствуете, что вам со мной по пути, я буду рада». Обсудили, проговорили, посомневались, убедились. Все пошли. И стали ядром новой команды.
Я была открыта: кроме большого желания создавать крутой продукт и понимания, как это делать, у меня не было других ресурсов. Поэтому в команде проявились те, кто взял ответственность за финансы, за подбор сотрудников и даже за обустройство нового офиса (я до сих пор не знаю, откуда что взялось).
Вывод 1: чтобы строить горизонталь, надо быть искренним и открытым. Не всем это по характеру, поэтому горизонтальные компании не для всех.
Основа (ядро) нашего маленького сообщества было заложено. Дальше надо было набирать людей. И тут важно: новую команду мы набирали сообща. Я как лидер выбирала ключевых, второе собеседование было с кем-то из команды. Иногда я совсем не проводила собеседование, доверяя этот процесс тем, у кого лучше получается собеседовать. В итоге команда доросла до 20 человек - все новые вливались в сообщество, ядро крепло.
Вывод 2. Горизонтальная компания - это сообщество.
Как в любом сообществе, здесь важны горизонтальные связи между людьми. Если людям некомфортно, если среда колючая, если есть конкуренция за внимание лидера - горизонталь не получится. Поэтому важно, какие ценности разделяет ядро - первые близкие лидеру сотрудники.
Элементы сообщества
Прежде чем рассказывать про ловушки горизонтального управления, поделюсь про элементы, помогающие строить сообщество в своей компании.
В любом сообществе есть ядро - это близкий основателю круг, разделяющий ценности и считающий сообщество своим (к слову, если ваши участники присвоили сообществе себе - это очень здорово, значит, вы делаете все правильно). Основатель сообщества, лидер, проводит много времени с ядром, не только в работе, но и вне работы. Иначе не узнать друг друга ближе, не создастся среда доверия, а как следствие не появятся горизонтальные дружеские связи.
Как у нас происходило сближение? Мы были невероятно творческие (даже кто не был сначала, становился постепенно): корпоративы были как театральные капустники, песни, гитары, поездки. Все вновь пришедшие сотрудники попадали в эту творческую среду, где днем, допустим, Саша работает верстальщиком (причем довольно строгим), а вечером Саша берет гитару и терпеливо слушает наши голоса; где Вика управляет финансами, а на празднике выступает в роли... (не скажу кого - если меня читают мои сотрудники, они вспомнят, о чем я)
У сообщества появляются свои традиции, свои тайны, свои словечки. Это - клей, его надо подмечать и усиливать.
Есть главное: сообщество - это продолжение вас. Какие у вас есть ценности, отношения, принципы - они перейдут в сообщество. Поэтому честно посмотрите на себя - хотите вы быть в своей компании в окружении таких же, как вы или вас одного достаточно?
Ловушки горизонтального управления.
При всей красоте горизонта: доверие, равность, инициативы есть то, что может помешать росту. Делюсь своим опытом.
1. Отсутствие иерархической лестницы и соревновательности не дает проявляться ярким лидерам. Надо придумывать, как мотивировать сотрудников на рост.
2. Ровная среда (мы все друзья) не дает возможности для внутренних рабочих конфликтов. А в конфликтах часто проявляется ненужное, сложное - так, обнаружив, можно убрать.
3. Сложные ситуации не решить одним махом (приказом, наказанием, увольнением). Надо уметь разговаривать, слушать, обсуждать.
4. У меня такого не случилось, к счастью, но могло быть. Команда может стать сплоченной и самостоятельной и заменить капитана. Поэтому в горизонтальной организации надо быть с людьми - даже если не присутствуешь постоянно, оставаться символом, светить и согревать.
Начало пути
В самом начале карьеры - еще до бизнеса - я работала заведующей редакционно-издательским отделом в Медицинской академии. В самой академии я подчинялась ректору, понимала вертикаль власти и соблюдала ее.
В моем отделе работали кроме меня еще три девушки. Я как умела строила вертикаль: отвечала за все, давала задания, проверяла исполнение. Они не были самостоятельными, но были исполнительными. Если я правильно ставила задачу, они ее выполняли; если я что-то сама не знала, они ждали, когда узнаю. Утомительно, скажу я вам, почти 30 лет прошло, а я помню, как мне было тоскливо в роли такого классического руководителя.
Благо, довольно быстро на базе нашего отдела мы с моим знакомым создали хозрасчетное предприятие - Издательский центр. Номинально я осталась в той же роли, но поменялось ее наполнение. Нам надо было зарабатывать деньги для себя и для медакадемии, поэтому мы стали набирать людей, которые не просто ждут, когда им скажут, что делать, но сами готовы придумывать и реализовывать.
Какие классные пришли тогда люди! Со многими мы до сих пор общаемся и тепло вспоминаем тот период. Однако подводный камень был. Мой партнёр, он же директор центра, был из тех, кто говорит: «Есть два мнения: мое и неправильное». Несмотря на юный возраст, он действительно был (и остается) спецом во всем, что касалось бизнес-процессов, производства, масштабирования. Но отношений с людьми он строить не умел, а как построишь горизонталь, не общаясь?
В общем, я тренировалась на двух полях: поддерживая партнёра и его вертикаль и развивая горизонталь в отдельно взятой команде, без моего партнёра. Слышали о неформальном лидерстве?
Были стычки:
- Ты какой-то профсоюз развела, общаешься там!
- А ты людей послушай, они дело говорят! И они вместе с нами строят центр.
Дело было сделано, наш издательский центр в середине 90-х был одним из первых, передовым и прибыльным. Дело, как я сейчас понимаю, было в сочетании наших форм лидерства - врожденных, так как слов «лидерство» еще не было в бизнес-обиходе и ему никто не обучал.
Через несколько лет я пошла в собственное плавание. Там строила ту компанию, в которой хотела работать сама.
Своя компания
Когда я задумала выпускать журнал «Уютный дом», я не планировала создавать бизнес - просто хотела, чтобы у нас в городе был свой журнал об интерьере и ремонте. Тогда, в начале 2000-х, интерьерных журналов было немного, собственно российских еще меньше, а локальных региональных практически ноль.
Написав концепцию, я отправилась в знакомые типографии за партнерством. В одной из них мы присели и выпустили первые номера.
Через некоторое время я решила выйти с журналом в свободное плавание - создать свою компанию. И вот первый этап моего горизонтального управления. Я позвала тех, с кем делала журнал, 4 человека, мы сели в круг и я сказала: «Ребята, я хочу создать отдельное издательство, как все будет, не знаю, но если вы чувствуете, что вам со мной по пути, я буду рада». Обсудили, проговорили, посомневались, убедились. Все пошли. И стали ядром новой команды.
Я была открыта: кроме большого желания создавать крутой продукт и понимания, как это делать, у меня не было других ресурсов. Поэтому в команде проявились те, кто взял ответственность за финансы, за подбор сотрудников и даже за обустройство нового офиса (я до сих пор не знаю, откуда что взялось).
Вывод 1: чтобы строить горизонталь, надо быть искренним и открытым. Не всем это по характеру, поэтому горизонтальные компании не для всех.
Основа (ядро) нашего маленького сообщества было заложено. Дальше надо было набирать людей. И тут важно: новую команду мы набирали сообща. Я как лидер выбирала ключевых, второе собеседование было с кем-то из команды. Иногда я совсем не проводила собеседование, доверяя этот процесс тем, у кого лучше получается собеседовать. В итоге команда доросла до 20 человек - все новые вливались в сообщество, ядро крепло.
Вывод 2. Горизонтальная компания - это сообщество.
Как в любом сообществе, здесь важны горизонтальные связи между людьми. Если людям некомфортно, если среда колючая, если есть конкуренция за внимание лидера - горизонталь не получится. Поэтому важно, какие ценности разделяет ядро - первые близкие лидеру сотрудники.
Элементы сообщества
Прежде чем рассказывать про ловушки горизонтального управления, поделюсь про элементы, помогающие строить сообщество в своей компании.
В любом сообществе есть ядро - это близкий основателю круг, разделяющий ценности и считающий сообщество своим (к слову, если ваши участники присвоили сообществе себе - это очень здорово, значит, вы делаете все правильно). Основатель сообщества, лидер, проводит много времени с ядром, не только в работе, но и вне работы. Иначе не узнать друг друга ближе, не создастся среда доверия, а как следствие не появятся горизонтальные дружеские связи.
Как у нас происходило сближение? Мы были невероятно творческие (даже кто не был сначала, становился постепенно): корпоративы были как театральные капустники, песни, гитары, поездки. Все вновь пришедшие сотрудники попадали в эту творческую среду, где днем, допустим, Саша работает верстальщиком (причем довольно строгим), а вечером Саша берет гитару и терпеливо слушает наши голоса; где Вика управляет финансами, а на празднике выступает в роли... (не скажу кого - если меня читают мои сотрудники, они вспомнят, о чем я)
У сообщества появляются свои традиции, свои тайны, свои словечки. Это - клей, его надо подмечать и усиливать.
Есть главное: сообщество - это продолжение вас. Какие у вас есть ценности, отношения, принципы - они перейдут в сообщество. Поэтому честно посмотрите на себя - хотите вы быть в своей компании в окружении таких же, как вы или вас одного достаточно?
Ловушки горизонтального управления.
При всей красоте горизонта: доверие, равность, инициативы есть то, что может помешать росту. Делюсь своим опытом.
1. Отсутствие иерархической лестницы и соревновательности не дает проявляться ярким лидерам. Надо придумывать, как мотивировать сотрудников на рост.
2. Ровная среда (мы все друзья) не дает возможности для внутренних рабочих конфликтов. А в конфликтах часто проявляется ненужное, сложное - так, обнаружив, можно убрать.
3. Сложные ситуации не решить одним махом (приказом, наказанием, увольнением). Надо уметь разговаривать, слушать, обсуждать.
4. У меня такого не случилось, к счастью, но могло быть. Команда может стать сплоченной и самостоятельной и заменить капитана. Поэтому в горизонтальной организации надо быть с людьми - даже если не присутствуешь постоянно, оставаться символом, светить и согревать.